通過標竿管理  打造一流企業

    俗話説“模仿是最好的學習”，模仿是人類最常用的學習方式之一。從小我們就是在不斷模仿着大人的語言和行為中逐漸成長。長大後的我們仰慕着行業內前輩，希望成為下一個某某某，一個常見的方法，就是去模仿那些已經取得成就的人，嘗試複製榜樣的成功路徑。在企業經營中，這種模仿對手成功經驗並促進自身成長的戰略模式稱為“標竿管理”（又稱“對標”），這也是組織創新和流程再造的一個標準過程，在商業領域被廣泛應用。很多一流企業都是先通過對標，再加上獨特創新，最後達到成功。標竿管理至少有以下優點：

    先模仿再創新提升

    ·  標竿管理可以提升企業層次，打造學習型組織：標竿管理也是一種不斷對比、學習、實踐、提升的過程，在這過程中，企業與員工不斷朝更優秀的方向邁進。例子1：上世紀90年代中期，三星還只是個三線品牌，主要以代工為主，在韓國很出名，但世界卻沒有知名度。當時三星集團總裁李健熙在美國考察時，發現當時一流的世界家電公司如索尼、飛利浦等，都有出衆的品牌建設與管理能力，因此李健熙決心以這些一流的家電集團為標竿，大力推動三星品牌建設。一九九九年三星組建品牌戰略團隊，成立“集團品牌委員會”，規定所有下屬公司在海外市場使用三星品牌時都需事先審批並獲得許可。集團內設立每年預算高達1億美元的品牌營銷基金，以推動公司品牌戰略。確立三星品牌的系統化管理團隊後，配合高檔產品定位戰略與差異化營銷模式，最終三星真的成為世界名牌。例子2：騰訊公司的領導者馬化騰曾説“模仿是最穩妥的創新”，認爲企業若想要高速發展，就要在對手的基礎上，吸收經驗並發揮自身優勢，超越對手。騰訊最早的王牌產品QQ最早版本叫做QICQ，基本上是模仿以色列公司的ICQ而來，初期兩者無論是形式或內容都十分相似。後來，馬化騰和張志東用數月時間，開發出符合中國用戶習慣的QQ，隨着中國經濟起飛， QQ當時很快便囊括中國九成的即時通訊市場，甚至騰訊之後來回頭收購以色列的ICQ公司，青出於藍，更勝於藍。

    取長補短去蕪存菁

    ·  標竿管理可以促進企業行政與生產流程的優化：通過對標竿企業的學習，重新對自身經營管理模式進行思考和設計，可以去蕪存菁，簡化一些不必要流程，還可以增加一些必要環節，提升企業運營效率。例子：美國施樂(Xerox)公司曾是影印機行業第一的企業，但日本許多公司都通過對標施樂，反而後來居上，包括佳能、夏普、東芝、理光、富士等。 這些日本企業模仿施樂的管理與營銷方法，進而瓜分市場，從一九七六年到一九八二年短短六年之間，施樂的美國市場佔有率就從80%降至13%。後來施樂公司也回頭學習日本企業，對標佳能、富士等公司，買進日本的影印機，並通過“逆向工程”，從外到內分析其零部件，並學習日本企業推動全面質量管理，之後才扳回一成，重新獲得競爭優勢。二○一九年施樂公司和日本富士膠片公司更進一步合併，從競爭對手變成一家人。

    不同階段對標不同

    ·   標竿管理是組織挖掘增長潛力和轉型的重要參考：通過比較和學習標竿企業的成長經驗，了解自身優劣，激發組織動力，有助企業為未來發展指明方向。例子1：攜程公司最早的對標企業是全球老牌旅遊預定網站Priceline，該公司曾是全球互聯網股票熱潮的典型代表之一，後來還收購來自荷蘭的booking.com。攜程公司通過對標Priceline的市場銷售額與估值，最終認定攜程公司絕對有很大的成長潛力，同時學習Priceline經驗，確定訂房是此類網站的主要業務重心，因此攜程決定重組酒店預定業務，所以入股藝龍（藝龍是當時中國酒店預訂的頭部企業），通過一系列學習，攜程公司最終成為頂尖企業，成功在美國上市。例子2：美團在過去十年發展過程中，伴隨不同發展階段，而有不同的對標企業。第一階段的對標公司是美國的團購巨頭公司Groupon。

    因爲當時美團的主要業務是團購。而在第二階段，當美團開始嘗試進入本地生活服務電商業務，這時對標企業轉爲阿里巴巴，不只挖角阿里公司人才，還學習阿里公司的管理方法。之後到第三階段，美團想要構建更強的零售業務，這時又將對標企業轉爲美國零售電商龍頭亞馬遜公司，甚至一度喊出“苦練基本功，猛學亞馬遜”這樣的內部口號。

    澳門大學工商管理學院教授

    劉丁己