善用精神物質獎勵激勵員工

    美國猶他大學知名管理心理學教授赫茲伯格，在一九五九年提出“雙因素理論”，即人們熟知的“激勵——保健理論”。他把企業中有關因素分為兩種，即滿意因素和不滿意因素。其中的滿意因素是指可令人得到滿足和激勵的因素（即激勵因素）。激勵因素，又可分為物質獎勵和精神獎勵。

    物質獎勵直接簡單

    物質獎勵是最直接簡單的肯定與激勵方式，被獎勵的員工得到物質上的滿足，一般幸福感會提高，更有動力工作。物質激勵對員工十分重要，因大多數員工工作的目的，都是得到物質的滿足。

    全球知名的科技公司網飛，以高薪與快速擴張著稱，其執行長哈思廷思說過“我們不是一家人，談錢，才是對員工最好的尊重”，基本上所有的工作表現與績效，都會通過量化方式計算，變成給員工的現金獎勵。該公司對員工主要的激勵，就是物質獎勵。

    谷歌公司的薪酬福利待遇，在硅谷處於很高水平。員工不僅薪水高，每年還可報銷高達5,000美元的法律費用，還有最多十八周的產假，新生兒的父母在最初三個月在家中與嬰兒一起外出用餐，有最高500美元的補貼。在公司總部，還會提供現場洗車、換油、自行車維修、乾洗、健身房、按摩療法和理髮等一系列免費福利待遇。各種物質獎勵琳瑯滿目，難怪許多優秀人才願意長期留在谷歌。

    精神獎勵增認同感

    常見的精神獎勵，包括對員工工作績效的公開讚揚、給予榮譽稱號、為其提供學習和發展的機會，或是提供員工家屬一些福利等。精神獎勵看似無形，但同樣有着十分重要的作用。根據馬斯洛的需求層次理論，當人們已滿足安全與生理的基本需求後，就會追逐更高層次的心理需求，例如尊重、歸屬及自我實現，其中就包括他人對自身的認同和尊重。

    微軟公司員工生日或結婚時，公司會為他們辦生日會或結婚典禮；還會邀請員工父母到公司參觀，或給員工家屬寄送小禮品。雖然不太花錢，但可給員工帶來很棒的體驗和歸屬感，也是精神獎勵的典型方式。

    在管理實踐中，只有物質獎勵或只有精神獎勵，都是較極端且少見的，一般都是把兩者結合在一起，比例不同，這樣搭配起來效果最佳。管理者一般會從以下方向確定不同結合方式：

    根據企業長期短期目標：對企業來說，何時該多用物質獎勵？何時該多用精神獎勵？著名人類行為領域專家阿爾菲科恩認為，要達到短期目標，宜使用物質獎勵（例如保險業務員三個月內要跑數衝業績，最好採取高獎金激勵）；長期目標的實現則除物質獎勵，一定加上精神獎勵（例如在演藝界除了票房和加薪，還要對演員或歌手的表現和成就授予獎項和榮譽稱號）。

    配搭使用效果更佳

    因為物質獎勵的邊際效用遞減十分明顯，例如給年終獎金十萬元，可給員工帶來一份快樂感覺，但二十萬元未必可達兩倍的快樂。如果只依靠物質獎勵，管理者需要不斷升級獎勵，才能對員工的激勵達到相同效用。所以，為達到長期激勵效果，不能只靠物質獎勵，還要靠精神獎勵。當然，若是只給予員工精神上的獎勵，口惠而實不至，沒有實質東西也不行，只有精神獎勵很難起作用，不能達到管理者提高員工績效的需要，還會引起反作用，令員工厭惡這種虛榮。

    根據企業薪酬水平：當企業的薪酬已處行業領先地位時，繼續提高薪酬意義已不大，此時應當着重使用精神激勵，表彰員工。二○○○年代美國英特爾公司是全球第一的芯片設計大廠，當時員工薪酬已處行業領先地位。為進一步激勵員工，該公司採用較強的精神激勵措施，制訂英特爾成就獎，包括“部門表彰獎”、“技術突破獎”和“主動工作認可獎”等。

    通過晉升給予職權激勵：職權激勵是很典型的物質獎勵與精神獎勵相結合的方式。簡單來說，就是中國俗稱的“升官發財”。職稱的改變，既可帶來頭銜的改變，也能帶來薪酬的增加。

    在澳門某些龍頭企業，從副總裁升到資深副總裁，不僅代表薪水增加100%以上，還有頭銜的改變，甚至有權認購更多公司股份，因此要是升職，等於同時獲得物質獎勵和精神獎勵。

    按級別予不同權重

    樹立行業認可激勵：員工在完成工作目標後，除獲得相應獎金等物質獎勵，同時獲得榮譽稱號等精神獎勵，得到全行業的認可。保險業有所謂“MDRT保險業百萬圓桌會會員資格”的稱號，就是當保險業務員的年度傭金收入到一定標準時，就可獲得這樣的稱號認可。這種榮譽除代表業績收入達到一定水準（物質獎勵），更是身份和實力的象徵，是重要的精神激勵。

    據員工級別給不同權重：對企業中薪酬較低基層員工，由於許多人仍在追求更好的物質生活品質，所以薪酬、獎金等物質獎勵可能更加重要。所以，應着重採用物質獎勵的方式，以精神獎勵為輔。企業高管一般已確保基本的物質生活，故可能更在意權力範圍、榮譽、工作團隊氣氛等其他非物質獎勵。

    澳門大學工商管理學院教授  劉丁己